Yönetmek Yetkinlik Gerektirir

Levent Taşkın 
 

Çalışma hayatında çalışanlarınızın veya ekip arkadaşlarınızın sadece finansal performansını değil, kişisel beceri ve yetkinlikleri ile yönetsel becerilerini de çok iyi analiz etmelisiniz. Aksi takdirde çok iyi ciro performansı var diye ekip lideri veya yönetici yaptığınız bir kişiyi başarısız hale getirir ve kaybedebilirsiniz. Bazı insanlar, en iyi emir altındayken iyi çalışırlar. Bazı insanlar, bir ekibin üyesi olduklarında işlerini en iyi şekilde yaparlar. Bazılarıysa yalnızken en iyi biçimde çalışırlar. Bazılarının eğitmenlik ve teknik çözüme odaklanma yetenekleri vardır. Bazıları lider özellikli, hızlı karar alabilen, analitik, müşteri odaklı, çözüm odaklı, iletişim becerisi üst düzeyde, ikna edici, uzlaşmacı, yüksek özgüven ve cesarete sahiptir. 

Bu nedenle bir şirkette iki numaralı kişilerin bir numaraya terfi ettirildiklerinde çoğu kez başarısız olmalarının bir nedeni de budur. 

Zirve noktası, karar alıcı bir kişiliği gerektirir. Güçlü karar alıcılar, sıklıkla güvendikleri birisini yönetici koltuğuna pat diye oturtur. Fakat bu kişi çoğu zaman bu koltuğa oturtulduğunda istenilen performansı veremez ve başarısız olur. Kararın ne olması gerektiğini bilir; ama onu fiilen yerine getirme sorumluluğunu üstlenmez. Ya da altındaki ekibe liderlik yapamaz. İş delege etmeyi bilmez. Onları dinlemeyi ve onları bir ekip gibi çalıştırmayı bilemez. Strateji geliştiremez, zamanı yönetemez, önceliklerini belirleyemez. Analiz ve raporlama becerisi yetersizdir. Detaylarda boğulur, ana çerçeveyi göremez. Sakin ve uzlaşmacı değildir. Stresini yönetemez. Ekip üyelerine güvenmez ve onların işleri eksik veya hatalı yapacağını düşünerek çoğu işi kendisi yapmak ister. Doru tutum ve davranışı daha büyük ekiplerle çalışırken gösteremez. Bunun gibi birçok yetkinlik gereken alanda kendisi aslında zayıftır. 

Onun yalnız çalışırken veya küçük bir ekiple çalışırken hedefleri yapabiliyor olması ve bir çok işi kendisinin yaparak sonuca ulaşması, bu kişinin yönetici yapıldığında başarılı olmaya devam edeceği anlamına gelmez.

Bunun dışında yönetici koltuğuna oturan kişinin bilmesi gereken diğer önemli yetkinlik sadece altındaki çalışanları yönetmeyi bilmek değil; üstündeki yönetimi de yönetmeyi bilmektir. Üst yönetimin isteklerini yerine getirecek esneklik, tutum, davranış, uzlaşma, iletişim becerisi ve ikna gibi birçok beceriye de sahip olması gerekir.

Yönetici yapılmadan önce yukarıda saydığım birçok yetkinliğin kişiye kazandırılması ve birkaç yıl önceden bu yetkinliklerini geliştirecek desteklerin planlı olarak ona verilmeye başlanması çok ama çok önemlidir. Bazı yetkinlikler için şirket içi veya dışı koçluk gerekecektir, bazıları için belirli projelerde görev vermek, belirli toplantılarda tecrübe kazandırmak veya liderlik yapacağı bazı projeler vermek, şirket içi veya dışı eğitimlerle desteklemek ve düzenli geri bildirimlerle gelişimi gözlemlemek gerekecektir. Aksi takdirde bu kişilere gerekli formasyonu vermeden yönetici yaptığımızda ya kaybederiz ya da şirkette personel mutsuzluğuna ve kaybına yol açan bir sorun haline getiririz. Bu görüşümü danışmanlık yaptığım bazı aile şirketlerindeki gözlemlerimle açıklamak isterim.

Birçok aile şirketi veya kurumsallaşamamış şirkette üst yönetimin çevresinde uzun yıllar o şirkette çalışan, kendini sadece o şirkette yaptığı işin niteliği kadar geliştirebilmiş, profesyonel bir yöneticiyle veya konusunda uzman kişilerle çalışma fırsatı hiç olmamış, kendi işi dışında diğer paralel konularda( finans, lojistik, IK, pazarlama, satış, servis vs) hiç bilgisi ve ilgisi olmamış, dar ve sığ görüşlü ama bir o kadar da egosu yüksek kişiler vardır. 

Uzun yıllar çalışmanın ve defalarca denenmiş bir sadakat testinin sonunda üst yönetimin etrafına konumlanmışlardır. Şirketin demirbaşı olarak envanter listesine kaydolmuşlardır. 

Bu kişiler patrona etten bir duvar örmüştür ve bir şekilde alt kadro ile görüşmelerini sınırlı hale getirmiştir. Altındaki orta seviye yöneticileri ve çalışanları da baskı altına almışlardır.

Bu tip yapılanmada başarılı personelin kendisini göstermesi veya farklı fikirlerin ortaya çıkması çok zordur; çünkü engellenir. Aşırı kontrolcüdür, ekibindeki kimseye güvenmez; bu nedenle her işi kendisi yapmaya çalışır. Korku ile yönetir, olumsuz tavır ve davranış ile çalışanlarına kötü davranır. Geç saatlere kadar çalışır ve çalışılsın ister. Çünkü iş delege etmez, öneriye açık değildir ve her işi kendisi yapıp karar verdiğinden zamanını verimli kullanamaz. Dinlemez, sadece söylediği yapılsın ister. Eleştiriye hiç açık olmadığı gibi, çalışanlarının performansını onunla iyi geçineni en üste koyarak yaparak mutsuz ve geleceğinden umutsuz bir ekip yaratır.

Bu kişilerin sadakati sorgulanmaz, yanlışlık burada başlar. Sözde sadakatin dışında şirkette liyakat yok olmuş, önemli ve rekabette fark getirmesi gereken mevkiler ise bu liyakatsiz insanlarca doldurulmuştur.

Geleneksel düzene alışık bu kişiler yeniliğe, değişime, dijitalleşmeye, ölçülmeye, teknolojiye kapalıdır. Çünkü konforlarını bozmak istemezler ve zaten değişimi sabote etmeye güdümlüdürler.

Bu tür şirketlerde değişimi yönetmek, şirkete ivme kazandırmak üst yönetiminin kararlılığına ve bir yönetim danışmanına bağlıdır.