Şirketlerdeki Klasik Yöneticilerin Değişime Karşı Dirençlerinin Nedeni

Levent Taşkın 

 

Birçok aile şirketi veya kurumsallaşamamış şirkette üst yönetimin çevresinde uzun yıllar o şirkette çalışan, kendini sadece o şirkette yaptığı işin niteliği kadar geliştirebilmiş, profesyonel bir yöneticiyle veya konusunda uzman kişilerle çalışma fırsatı hiç olmamış, kendi işi dışında diğer paralel konularda( finans, lojistik, IK, pazarlama, satış, servis vs) hiç bilgisi ve ilgisi olmamış, dar ve sığ görüşlü ama bir o kadar da egosu yüksek kişiler vardır. Uzun yıllar çalışmanın ve defalarca denenmiş bir sadakat testinin sonunda üst yönetimin etrafına konumlanmışlardır. Şirketin demirbaşı olarak envanter listesine kaydolmuşlardır. Bu kişiler patrona etten bir duvar örmüştür ve bir şekilde alt kadro ile görüşmelerini sınırlı hale getirmiştir. Altındaki orta seviye yöneticileri ve çalışanları da baskı altına almışlardır.

Genelde altındaki yöneticilerin kendi fikir ve önerilerine saygı duymasını ve desteklemesini beklerler. Onlara yol göstermek ve inisiyatif vermek yerine, fikir, öneri ve düşüncelerini yargılayarak özgüvenlerini kırarlar.

Bu tip yapılanmada başarılı personelin kendisini göstermesi veya farklı fikirlerin ortaya çıkması çok zordur; çünkü iyi fikirlerin ortaya çıkması engellenir. Başarılı bir fikir var ve uygulamada da sonuç alınsa bile üst yönetime bu başarı demirbaş yönetici tarafından kendi başarısı olarak lanse edilir. Bu kişilerin sadakati sorgulanmaz, yanlışlık burada başlar. Kendisine duyulan güveni zamanla ego ve kibrin de yarattığı bir tutumla birleştirerek, prosedür veya yetkisi dışındaki konularda bile üst yönetime danışma veya onay almadan her konuda karar alma şeklinde uygulamaya başlar. Asıl tehlike de burada başlar. Vereceği yanlış ve yetkisi dışındaki bir karar ile şirketi hem hukuki hem maddi açıdan zor durumlara sokabilir. Bu tutumun yarattığı en büyük sorun, zamanla hiçbir konuda danışma, görüş alma veya bilgi verme gereği duymadan hareket etmeye başlanılmasıdır.  

Bu tür demirbaş listesine girmiş yöneticilerin altında profesyonel ve yetenekli personelin çalışması mümkün olmaz. Zaten bu tarz kişiler o kadar mobbing ve baskıya maruz kalır ki, sesini duyuramadan şirketten ayrılmayı bir kurtuluş olarak görürler. Bu nedenle şirkette gelişime açık, liderlik vasıfları yüksek ve yenilikçi personel zamanla yok olur veya hiç oluşmaz. Yıllarca sadece kendi alanında kendi kendini ‘’dene-gör-tecrübe et ve öğren’’ yöntemiyle geliştirmiş; ama kendini hem teknolojinin getirdiği dijitalleşmeye uygun düşünce ve iş yapış biçiminden uzak tutmuş, hem de geleceğe ve rekabete yönelik strateji becerisinden yoksun bırakmış bu kişilerin şirkete sadakati maalesef artık şirkete bir değer katmamaya başlamıştır. Şirket rekabetten uzak, karlılıktan şikâyetçi ve müşteriden uzak hale gelmiştir. Bunun ana nedeni; yıllar içerisinde sözde sadakatin dışında şirkette liyakat yok olması, önemli ve rekabette fark getirmesi gereken mevkilerin ise liyakatsiz insanlarca doldurulmasıdır. 

Geleneksel düzene alışık bu kişiler yeniliğe, değişime, dijitalleşmeye, ölçülmeye, teknolojiye kapalıdır. Değişimi hiç istemezler ve yeniliğe karşı uyum sağlamakta zorlanacaklarını bilirler. Yetenekleri ve iş yapış biçimleri, yeniliklere karşı en büyük zayıflıklarıdır. Değişimi istemezler, çünkü konforlarını bozmak istemezler. Bu nedenle en büyük tehlike değişim sırasında bu kişiler nedeniyle ortaya çıkar. Bu kişiler değişimi sabote etmeye güdümlüdürler. Yeni bir sistemi sabote etmek için hiçbir destek vermezler, ama hep söylemlerinde değişimden yana görünürler. Ayrıca yeni sistemlerin yapılandırılması ve uygulamaya geçişleri sırasında doğal olarak yaşanacak tüm eksiklikler ve aksaklıklardan en çok bu kişiler şikâyet ederek, eski sistemin ne kadar verimli ve kullanışlı olduğuna vurgu yaparak boşa zaman ve para harcandığı konusunda olumsuz görüşlerini şirket içerisinde her fırsatta dillendirirler.

Özellikle tüm dünyayı ve ülkemizi etkisi altına alan Coronavirüs pandemisi sırasında artık tüm şirketlerin değişime, dijitalleşmeye, ölçüme, farklı pazarlama ve satış metotlarına, satış ve servis ekiplerini farklı yönetmeye, anlık raporlama ve online iletişim metotlarına varıncaya kadar bir çok alanda iş yapış biçimlerini; dijitalleşme alt yapılarını ve en önemlisi iş ve ekip yönetme biçimlerini değiştirmek zorunda oldukları ortaya çıkmıştır. İşte tam bu noktada şirketlerin değişim liderine ve değişimi yönetecek danışmanlara ihtiyacı olacaktır. Aksi takdirde üst yönetimin şirketlerindeki demirbaş olmuş veya liderlik vasfı olmayan, değişime kapalı, tecrübesi eksik yöneticilerle bu süreçleri gerçekleştirmesi mümkün olmayacaktır. Yenilik ve dijitalleşme için yatırım ve masraf yapıp, hem de bu süreçlerin kendi içlerinde gizlice baltalanıp daha uygulamaya geçmeden başarısız olması ya da uygulama süresi uzadıkça uzayıp işin heyecanı kaybolduğu için değişimin şirkete ayrı bir yük olmaya başlaması sonucu içselleşememesi mümkün olacaktır.

Bu tür şirketlerde değişimi yönetmek, şirketin ataletini yok etmemek üst yönetiminin kararlılığına ve bir yönetim danışmanına bağlıdır.