Her Başarılı Çalışan Yönetici Yapılabilir mi?

Levent Taşkın

 

‘’İdeal yönetici nasıl biri olmalıdır?’’ sorusunun işverene ve çalışana göre yanıtları farklı olsa da bazı temel beklentiler ortaktır. Dinleyen, karar verebilen, yönlendiren, görüşlere önem veren, başarıları gören ve sahiplenmeyen, öğretici ve paylaşımcı, insan ve ekip çalıştırmada yetkin, liderlik ve yönetsellik becerileri gelişmiş, sonuç odaklı ve iletişimi başarılı gibi birçok özellik hem işveren hem de çalışan için öncelik kazanmaktadır.

Bir yönetici işleri kolaylaştırmalı, sorunları oluşmadan öngörebilmeli, sorunları çözecek bilgi ve kararlılığa sahip olmalı, stresi yönetebilmelidir ki üst yönetim ile çalışanlar arasında bir sünger gibi tansiyonu dengeleyebilmelidir. Ayrıca çalışana ve üst yönetime güven verecek ve sorumluluğu alarak beklentileri karşılayacak bir iş organizasyonunu yürütebilecek bir yetkinliğe sahip olmalıdır.
Yönetici seçerken sadece yönetimin veya iş sahibinin kişisel ve egosal beklentilerini yerine getirecek bir önceliğimiz var ise, bunun tanımı yönetici seçmek değil; sizin adınıza işlerinizi takip edecek ve kendi inisiyatifiyle iş yapmak yerine sizin sözünüzden çıkmayacak bir ofis müdürü arıyorsunuz demektir.
O nedenle yönetici seçerken sadece o kişinin bir konuda çok başarılı olmasına, uzun yıllardır şirketinizde çalışıyor olmasına, sizin her dediğinizi yapmasına, güveninizi kazanmış olmasına ve gece gündüz fedakarca çalışmasına odaklanmamalısınız. Bunlar zaten sadece yönetici de değil iyi ve etik bir çalışanda olması gereken temel tutum ve davranışlardır. Bu özellikler sadece kişisel özelliklere bağlı değildir, şirketin ve şirket yönetiminin yarattığı huzurlu, etik, adil, şeffaf, gelişime açık ekosistemiyle de doğrudan orantılıdır. Bu tür ortamlarda kişiler hem fedakarca çalışır, hem de kariyer fırsatı için öğrenmeye ve gelişmeye açık olurlar. 

Yönetmek ve yönetici olmak çok iyi satış yapmak, çok iyi finans bilgisine sahip olmak veya çok iyi teknik bilgiye sahip olmakla doğru orantılı değildir. Bir konudaki uzmanlığınız ve yeteneğiniz, o bölümde sizi öne çıkarır, çok başarılı performans göstermenizi sağlar. Ancak insan ilişkileri, yöneticiyi yönetmek, strateji oluşturmak, planlama yapabilmek, ekip yönetmek, liderlik yapmak, strese ve zorluklara karşı dayanıklı olmak, doğru iletişim becerilerine sahip olmak, diğer bölümlerin işleri hakkında da fikir sahibi olmak ve hatta bilgi sahibi olmak gibi birçok beceri ve yetkinlik sizde daha gelişmemişse, bu konuda kendinizi geliştirecek fırsat verilmemişse, bir ekibi veya bölümü yönetmek sizi başarısızlığa taşıyacaktır. 

Uzmanlık ve yöneticilik çoğu organizasyonda birbirinin devamını gibi görülür. Oysa bu iki görev çok farklıdır. Her ikisi de farklı beceriler, farklı motivasyonlar ve farklı başarı kriterleri gerektiren iki ayrı iştir. İyi bir uzman genelde işi kendisi yapar. İyi bir yönetici ise işin yapılmasını organize eder, yol gösterir, takip eder ve sonuca ulaşmasını sağlar. Bunun için iletişimi, ekip ve insan yönetimini çok iyi bilmeli; liderlik, strateji ve analiz özelliklerinin çok daha yüksek olmalıdır. İşini önceden çok iyi yapmak yönetici olduğunuzda sizin ekibe o işi çok iyi yaptırabileceğiniz ve sorumluluğu alabileceğiniz anlamına gelmez. 
 

‘’İşini iyi biliyor, zor problemleri çözüyor, ona güveniyorum ve başım sıkıştığımda her işi ona rahatça veriyorum’’ dediğiniz kişiyi ilk etapta yönetici yaptığınızda bu kişiyi şirkete bağlı, motiveli bir çalışan yaptığınızı düşünebilirsiniz. Birden yönetici olarak terfi alan kişi ekip içi çatışmaların, finansal bilgi eksikliklerinin, bütçeleme ve kar/zarar analizlerinin, üst yönetimin baskısının, ekibe kendisini kabul ettirip liderlik yapabilme ve karar alabilme zorluğunun çemberine girecektir. Daha önce çok başarılı yaptığı işlere bile zaman ayıramayacak, bilgisi eksik konularda eskisi gibi özgüvenli olamayacak, hatalar ve eksiklikler ile başarısızlık hissi yaşayacak, eleştiri ve yüksek beklentilerle karşı karşıya kalacaktır. Bu stres ve yolunu bulamama onu mutsuz edecektir. Ekipteki kontrol ve iletişim şeklinde hatalar ve huzursuzluklar ortaya çıkacaktır. Bu nedenle yönetici yapılan kişi bu süreçte hem eski işlerin önemli bölümünü yapmaya çalışacak hem de ekibi yönetmeye çalışacaktır. Yönetsel yetkinliklerinin eksikliği nedeniyle işleri devretmekte zorlanacak, ekip üyelerinden kendisi gibi çalışmalarını bekleyecek ve her kritik sorunu, yaptıramadığı işi kendisi üstlenecektir. Sorumluluk vermekten korkacak, mikro yönetime yönelecektir. Ekibin güvenini kaybetmeye başladığında, yetişememe veya bekleneni sağlayamama panik ve stresi onu zorlamaya başlayacaktır. Yaptığı işten eskisi gibi zevk alamaz hale gelecektir. Terfi onu aslında başarılı olup da takdir aldığı alandan uzaklaştırmıştır. Sonrasında bu kariyerin altında ezilir ve kimseyi memnun edemez duruma düşecektir. Eskinin takdir edilen çalışanı, bugünün başarısız yöneticisi olmuştur. Bu çalışan artık kaybedilmiştir. 
 

 

İyi ve başarılı çalışanlar yönetici olabilir ve terfi ettirebilir. Ancak kendi alanında uzman olup yüksek performans gösteren her kişi yöneticiliğe uygun olmayabilir. Buna dikkat edilmelidir. Asıl konu bireysel başarıda ölçülen başarı kriterleri ile yönetici olunduğunda ölçülecek başarı kriterlerinin birbirinden çok farklı olmasıdır. Her iki roldeki beklentiler çok farklıdır. Kişi yönetici yapıldığında, beklentileri karşılayacak yetkinliklerin kişide olup olmadığı mutlaka analiz edilmelidir. Kişi bu yetkinliklere sahip değilse, ona bir kariyer planı hazırlanmalı ve önce yetkinliklerini geliştirecek destek ve fırsatlar verilmelidir. Şirketler yüksek performans gösteren çalışanlarını desteklemeli ve kariyerleri için geliştirmelidir. Şirket yönetimleri yetkinliği ve temel becerileri yöneticilik için eksik olan yüksek performans gösteren çalışanlarını yönetici olarak atadıklarında, onları kazanmak yerine kaybedeceklerini de bilmelidirler.