×

Yönetici Körlüğü Neden Olur?




Yönetici Körlüğü Neden Olur?

Levent Taşkın 


Bir şirkette şirketin gelişiminden, sağlıklı büyümesinden ve rekabette fark yaratacak öncü stratejilerinden sorumlu yöneticiler, bu hedeflerine tek başına ulaşamayacaklarının farkındadırlar. Şirket, yönetim ekibinden güvenlik görevlisine kadar her bir çalışanı, paydaşları ve müşterileri ile bir bütündür. Böyle birbirine bağlı çalışan bir sistemde her bir parçanın senkronize olması, şeffaf ve ölçülebilir bir değerlendirme sisteminin var olması, iletişimin paydaşlar arasında en üst seviyede olmasına özen gösterilmesi, çalışanların gelişimine sistematik olarak destek verilmesi, çalışanların ve müşterilerin değerlendirme ve görüşlerinin alınması ve önemsenmesi, güven verici istikrarlı prosedürlerin ve adil kararların alınması gibi birçok konunun içselleştirilmesi başarılı olmak çok önemlidir. Başarılı olmak da bir yöneticiden beklenen tek faktördür. Başarılı olmanın kriterleri sadece finansal hedeflere ulaşmakla doğru orantılı değildir. Finansal hedeflerle birlikte, yenilikçilik, marka değerinin artırılması, çalışanların ve müşterilerin memnuniyeti, bilinirlik gibi birçok alanda da öncü ve iyi olmak demektir. 

Yönetim ekibinin kısa, orta ve uzun vadeli stratejileri ve bu stratejilere ait eylem planlarının olması tek başına hedefe ulaşmak için yeterli değildir. Planları uygulamadaki başarıdan önce, hedeflerin ve stratejilerin en başta çalışanlara ve paydaşlara net anlatılması; onların sorularının yanıtlanması; yola çıkıldığında alınacak kararların ve yapılan açıklamaların stratejilerle uyumlu olması zorunludur. Çalışanları ve paydaşları stratejilere ortak etmezseniz, strateji ve planlarınızın çalışanların planı haline gelmesini sağlayamazsınız, hiçbir strateji ve plan başarılı olamaz.

Bu nedenle en başta karar aldığınız her konunun şirket içerisinde içselleştirilmesini sağlayacak çalışanlarla açık bir iletişim, çalışanlardan ve paydaşlardan fikir alma, her aşamada çalışanlara düzenli bilgi verme, şeffaf olma ve çalışanlara güvenerek uygulamada onlara inisiyatif alacak görevler verme gibi temel davranış biçimlerini mutlaka yapmalısınız.




Çalışanlarınıza güven aşılamaz ve onların gelişimi için destek vermezseniz, nitelikli ve bağlı çalışana sahip olamazsınız. Bu durumda yönetici olarak, her işi siz yapar hale gelebilirsiniz. Bunun dışında hiçbir çalışanınızdan yaptığı işle veya şirketteki gelişime açık alanlarla ilgili bir öneri gelmez. Çünkü bunu yapabilecek kadar şirkete aidiyetleri kalmaz ya da zaten dinlenmeye dinlenmeye fikirlerini söylememeye başlamışlardır. Şirkette aksayan yönleri, hatta çalışanların yaptığı hataları veya hata yapmalarına neden olan iş akışlarını sürekli sizin görmeniz gerekir. Böyle bir şeyde mümkün değildir.


Çalışanları dinlemez ve onları şeffaf bir performans analiziyle değerlendirip gelişimlerine sistematik olarak katkıda bulunmaz iseniz, çalışanlarınızın gelişim alanlarını, gerçek kapasitelerini, beceri ve yeteneklerini göz ardı eder hale gelirsiniz. Yöneticiler zaman geçtikçe ve kendine bağlı çalışanlar arttıkça çalışanları ile yeterince ilgilenememeye ve onların gelişimlerini yeterince izleyememeye başlama hatasına düşebilirler. Bu nedenle onların kafasında çalışanlar halen 3-5 yıl önceki eksiklikleri olan veya halen eksikliklerini giderememiş kişiler olarak görülür. Ölçülebilir ve düzenli yapılan bir performans değerlendirmesi yoksa ve buna bağlı yönetici çalışan arasında geri bildirim görüşmesi yapılmıyorsa, hiç bir yönetici çalışanının gelişimini gözlemleyemez. Buna zamanı da yoktur. Şirket yönetiminin insan kaynakları bölümüyle profesyonel bir bakış açısıyla oluşturması gereken en önemli konu, performans değerlendirme sistemidir. Çalışanın gelişim, adil ve şeffaf bir sistemde değerlendirilmesi, destek verilecek konuların kişilere göre seçilebilmesi ve düzenli olarak gelişimlerin her iki taraf için de görülerek kararların alınması, çalışanı bağlı ve istekli yapar. Yönetici için de doğru işlere doğru yetenek ve yetkinlikte çalışanların yerleştirilmesini sağlar. 

Aksi takdirde, yöneticiler çalışanların gelişimini göremediği için; birçok işte hata yapılmasından endişe ettiği için iş delegasyonunda cesur davranamaz. Her işe müdahil olmak ister ve aşırı kontrolcü bir yapıya bürünür. Böylece yöneticiler, çalışanlarının yapması gereken birçok işi yapmaya başlar. Yöneticiler her işi kendisi yapmaya başladığında, her kararı kendisi vermeye çalıştığında, egosunu yüksek tutarak kimseyi dinlemeye değer bulmadığında, fikir almaya ve eleştirilere kapalı olduğunda etrafında ona destek olacak iyi çalışanları kaybeder. Bu da tüm detaylarla ve operasyonla ilgi her konuyla kendisinin uğraşması demektir. Kısacası, yönetici iş akışlarını yönetmek ve yönettiği alana tepeden bakarak eksikleri görmek yerine, tamamen yoğun ama boş çalışır hale gelmiştir. Detaylara boğulmuş ve görmesi gerekenlere sadece bakmakla yetinmekten başka yapacağı bir şey kalmamıştır. Ne işle, ne de çalışanı ile ilgili aksayan yönleri görecek hali kalmaz. Tamamen kendi kendine karanlık bir tünelde ışık aramaya başlar hale gelir.

Yönetici körlüğü bu noktada başlamıştır. Bakmakla görmek arasındaki fark çok büyüktür. Bazen birbirimize bakar kör diye bir deyim kullanırız. Gözümüzün önündeki bir gerçeği veya bir nesneyi göremediğimiz zamanlar olur. İş hayatında bakar gör olmanın karşılığı ‘’ yönetici körlüğü ’’dür. Bir yöneticinin başına gelebilecek en büyük felaket yönetici körlüğüne yakalanmaktır. 



Yöneticilerin, sürekli aynı işleri yapmalarından ya da sistemi uygularken düşülen hataları ve aksaklıkları görememelerinden kaynaklanan soruna yönetici körlüğü demekteyiz. Bu durum olumsuz ve istenmeyen bir durumdur. Bir şirkette oluşan sıkıntıların zamanla görmezden gelinmesi, görülse dahi umursanmaması, herkesin işin yapılmasını başkasından beklemesi, uygulamalarda yapılan hataların düzeltilmemesi, ilerde çıkabilecek olan fırsatların da kaçmasına sebep olurken; bir yandan da hem yönetici, hem de şirket için ağır bedeller yaratır.

Yönetici körlüğü bazen yüksek egodan, bazen koltuğun verdiği gücü koruma tutkusundan, bazen yetersiz yetkinlikten, bazen de mikro yönetimden, yani çalışanın yaptığı her işe dahil olup, son kararı hep kendisi verecek, her konuyu ve detayı kendisi bilecek şekilde çalışma yönteminden kaynaklanır. Bu nedenlerin herhangi birisinin savunulacak veya övünülecek bir yanı yoktur.

Bazı şirketler veya şirket yönetimleri değişen teknolojiye bağlı olarak iş yapış biçimlerini değiştirmezler. Şirketleri kendi bildiği ve istediği şekilde yönetirler ve dışarıdaki yeni iş modellerine kapalıdırlar. Her geçen gün yenilenen teknolojiye uzak kalan, ısrarla kendi bildikleri metotlardan vazgeçmeyen işletmeler yönetici körlüğüne yol açarlar. Bu tür şirketlerde ne çalışanların ne istediği, ne dijitalleşme, ne ölçülebilir modern iş programları ve raporlama, ne şeffaflık ne de profesyonel yönetici ile çalışma yönetimin önceliğidir. Kısa vadede, günü kurtaracak, ama kendi kontrolünde bir iş yapış biçimi onların istediği iş yapma biçimidir. Bu bakış açısında zaten yöneticiler için önünü göremez, karanlıkta yol almaya çalışırlar. Bu tarz şirketlerde yönetim körlüğünde yöneticinin değil, şirketin hissedarlarının eksiği vardır. Bu yapıda ana sorun, şirket kültürüdür. Şirket, kültürel olarak değişime kapalıdır. Bir şirket değişime ne kadar kapalıysa, süreçlerini ve çalışanlarını değerlendirmekte o kadar kötüdür.

Yönetici körlüğünün en önemli tedavisi makro yönetim yapmaktır, yani önce çerçeveye tepeden bakmak ve çalışanlara özgüven aşılayıp yetki ve sorumluluk vererek iş delege etmektir. Diğer bir faktör, adil, şeffaf ve ölçülebilir bir performans değerleme sisteminin şirkette uygulanabilir şekilde yer almasın sağlanmalıdır. Bunun yanında çalışanlarla iyi iletişim kurarak onları dinlemek, fikir almak ve onları çözüme dahil etmek gibi iletişim kültürünü şirkette içselleştirmek yöneticinin yapması gereken diğer bir faktördür. Bu faktörlerin etkin şekilde uygulanabilmesi için de yönetici geri bildirim almayı bilmeli ve kendisine yapılan gelişmeye açık yönlerine ait önerileri dikkate almalıdır. 

Detaylarda boğulmak, çalışanlarının işlerini yapar hale gelmek, her kararı kendisi verecek şekilde kimseye güvenmeden çalışmak, yetkin insanları bir ekip halinde yönetmek yerine onları sürekli kontrol etme gereği duymak, önerilere ve fikirlere kapalı olmak bir yöneticiyi bakması ve görmesi gereken tüm noktalardan uzaklaştırır. Bakıp da göremeyen bir yönetici; yaratıcı, geliştirici, çözüm odaklı, fırsat odaklı veya yenilikçi olamaz. Yöneticinin görevi; gelişen teknolojiye ve isteklere göre ileriye yönelik stratejiler geliştirmek, rekabette fark yaratan ve takip edilen olabilmeyi sağlamaktır. Bunu başarmak için bakmayı ve baktığınızda görmeyi bilecek gözlerinizin ve zihninizin açık olmasını sağlamalısınız. Yönetim körlüğünü yaşamamak kendinizin ve çalışma şeklinizin farkındalığıyla mümkündür.
Paylaş:
E-BÜLTEN KAYIT
Güncel makalelerimizden haberdar olmak için e-bültene kayıt olun!
Sosyal Medyada Bizi Takip Edin!
E-Bülten Kayıt