Bürokrasi'de İnovasyon-3

Avni Gündüz 

 
Değerli Meslektaşım Avni Gündüz'ün  2016 yılında Emo İzmir Şube Bültenimizde yayınlanan  Bürokrasi'de İnovasyon yazı dizisini yayınlıyor, 2016 yılından bugüne kadar geçen 6 yıllık süreçte olan değişikliği sizlerin değerlendirmelerine sunuyoruz.


“ Bilgi Teknolojisi iş süreçlerini ancak %10 kadar iyileştirebilir. Halbuki bu süreci yeniden tasarlamak ve sonra teknoloji eklemek %90 iyileştirme sağlayabilir.(1)

Bundan önceki yazılarımızda hem elektrik mühendisliği hizmetlerinde hem de yaşamımızın çeşitli alanlarında özellikle devlet bürokrasisinin çektirdiği “zulüm” , buna neden olan insan ve sistem faktörlerinin neler olduğu, yönetici ve çalışanların yetenekleri ve eğitim gereksinimleri ile “mış” gibi yapanların etkilerini anlatmıştık. Bunlara, son on yıllardan beri toplumumuzda genel olarak “sorun çözmek yerine yeni sorun üretme” modeline evrildiğimizi de ekleyebiliriz. Sonuç olarak bir sistem kurulması (süreçler,organizasyon,  organigram vb) ile sürece uygun eleman yetiştirilmesi ve istihdamının yanı sıra kişisel kapris ve uygulamaların engellenebilmesi için yapılacak çeşitli iş analizleri olduğunu, organigram’ın buna dayanılarak yapılmasıyla birlikte açık ve şeffaf bir yönetimin bulunmasının önemi belirtilmişti. Bu yazımızda sürecin tasarlanması ve buna göre eğitim modelinin geliştirilmesi anlatılmaya çalışılacaktır.

Her hangi bir işletmede tepe yöneticisi olsanız, şirketin yeni satın alındığını ve yeniden yapılanma gereksinimi olduğunu düşünseniz ve siyasi-maliye-eş dost baskısı olmadığını da kabul ederseniz nereden işe başlarsınız?

Öncelikle şirket içerisinde yapılan tüm işlerin (fotokopi çekilmesi dahil) mevcut birimlerde çalışanlar tarafından listelenmesini, işlerin birbirleriyle olan bağıntılarını, günlük, aylık ve yıllık olarak kaç kere yapıldığını listeleriz. Böylece yılda bir kere yapılan bir iş için eleman bulundurulduğunu, günde onlarda iş için de bir eleman bulundurulduğunu görebiliriz. “Kalkülatör” ünvanlı kadronun neyi yapıp neyi yapmadığını da tespit edebiliriz. 

Bundan sonra biraz zahmetli olan ve süre alan ancak yapılması gereken şey ise tüm işlerin önem sırasına göre iş analizlerinin yaptırılmasıdır. İş analizlerini en iyi şekilde başlarında bir yönlendirici ile gerçekten o işi yapanlar becerebilir. Yani işletme içinden seçilecek deneyimli usta, ustabaşı, teknisyen, mühendis, muhasebeci vb elemanlar kendi yaptıkları işin nasıl yapıldığını, koşulları ve malzemeleri tanımlayabilirler. 

Şirketin devamlılığı için sistem artı çalışan insanların niteliklerinin uygun olması gerekiyor. Sistemi listelediğimiz işleri gruplandırıp belli bir hiyerarşi içerisinde yürütmeyi planlamaya başlarken aynı zamanda çalışan ve ileride çalışacak olan personelin de nitelikleri ile bilgi ve becerilerini asgari seviyede belirleyen ve geliştiren eğitim sistemini devreye sokmak gerekecektir. Eğer ücret artışı ve görevde yükselmeleri de bilgi ve beceri seviyelerine göre ayarlayabilirsek artık çalışıp sonucun başarılı olup olmayacağını rahatlıkla bekleyebiliriz.

Yeniden yapılanma elbette her şeyi sil baştan yapmak demek anlamına gelmez; elbette mevcut ve yürüyen bir organizasyon, bu organizasyonun çeşitli organları, prosedürleri ve iş anlayışları bulunmaktadır. İşleri tanımlayabildiğimiz ölçüde gruplandırmak ve akışı hızlandırmak hedefiyle yola çıkılır ama bazen karşımıza öyle işler çıkar ki iki birimden hangisine versek diğer tarafta eksiklik varmış gibi gözükebilir. Böyle sorunları ise mevcut alışılmış uygulamalarla çözebiliriz.

Sorunumuz bürokrasi olduğuna göre önce yeniden yapılanmaya ağırlık vermek gerekiyor. Öncelikle yapılan işlerin tasnifi ve iş analizlerinin yapılması, sıklık ve önemlerine göre sınıflandırma yapılıp organizasyon şekillendirilirken diğer yandan analizlere ara vermeden devam edilmelidir.

Bildiğimiz yerlerden bir örnek verelim. Burası orta büyüklükte bir ilçe elektrik şebeke işletmesi olsun. Önce yapılacak olan işlerin tespiti, yapılma süresi ve sıklıklarının bulunması olacağından aşağıdaki örnek yol gösterici olabilir:

ÖRNEK:
 

	ELEMAN SAYILARI
	BÖLÜMÜ	ARIZA BAKIM VE ONARIM SORUMLULUĞU (İLÇE İŞLETMESİ)

Bu bölümde toplam iş yükünü belirleyebilmek amacıyla, yürütülen temel faaliyetlerin dökümü yapılarak bu faaliyetler için yılda kaç saatlik zamana ihtiyaç olduğu hesaplanmıştır.


     KADRO UNVANI:DAĞITIM TEKNİSYENİ

	BİRİM ZAMAN SAAT	SIKLIK ADET/YIL	FAAL.SÜR. SAAT/YIL
AG ARIZALARI
AG Panosunda sigorta-AG parafudr vs değiştirmek.	15dk	1440	360
AG Panosunda şalter değiştirmek.	30dk	20	10
AG İzolatör değiştirmek.
AG travers, potans, konsol vs. değişimi yapmak.
AG tel çekimi yapmak (Tel kopuğu gidermek).
AG direği demontaj ve montaj (direk çukuru ve beton hazırlığı dahil) Demir-Beton direk.
AG Abone arızaları (Klemens takma, bağlantı kopması vb.) gidermek.
AG Rekortmen arızaları (Tel dolaşması, AG camper kopuğu sokak arızaları vb.) gidermek.
AG yer altı kablo yanıkları onarım-değişimi yapmak.
GENEL AYDINLATMA
Fotosel ve göz değişimi yapmak.	20dk	48	16
Ampul değiştirmek.	15dk	1500	375
Soket, balast değiştirmek.	15dk	500	125
Armatür (Komple lamba) montajı yapmak.	35dk	500	292
OG ARIZALARI
Arıza tespiti yapmak.	60dk	250	250
İzolatör değişimi.
Travers, konsol, potans vs değiştirmek.
Tel çekimi yapmak (tel kopuğu giderme).
Direk demontaj-montaj (direk çukuru ve beton hazırlığı dahil) yapmak.
OG sigorta değiştirmek.
Camper kopuğu gidermek.
Parafudr arızası gidermek(değiştirme).
Manevra yapmak.
TRAFO ARIZALARI
Trafo yağı ilave değiştirmek.	25dk	6	3
Trafo kademe ayarı yapmak.
Trafo demontajı-montajı yapmak.
Kesici yağı değiştirmek.
Direkten abone kesme-bağlama yapmak.
Malzeme ambar giriş-çıkış ve eksik takip etmek.
Ölçü trafoları değiştirmek.
Periyodik bakım-onarım yapmak.
Kablo başlığı arızası gidermek-değiştirmek.
Yer altı kablo arızası gidermek.	180dk	2	6
%20Yol
TOPLAM  İŞ SÜRESİ

Bu Durumda önerilen kişi sayısı;
 
(TOPLAM İŞ SÜRESİ  / GÜNLÜK FİİLİ ÇALIŞMA SÜRESİ) * 1.1 
 >> 5 kişi olarak (tahminen, gerçeği yukarıdaki tablodan hesaplanarak bulunacak) kabul edebiliriz. 

Her vardiya için 1 ekip tarafından yürütülmesi öngörülen bu iş yükünün, sahada en az 2 ekip aracı ile birlikte 2’li vardiya sistemine uygun olarak 2 kişi de vardiya dönüşümleri için olmak üzere toplam (2’si Dağıtım Teknisyeni 5 kişi x 2 ekip * 2 vardiya +2 dönüşüm) = 22 kişiden oluşması önerilebilir. Ayrıca, iş güvenliği için her ekipte bir kişi veya eğitim almış bir çalışan bulundurulacaktır.
NOT: İlçe merkezi için şehir veya kırsal ayrımı yapılmamış birlikte değerlendirilmiştir. İlçe oluşumunda etkili olan kriterlerdeki (yüzölçümü; abone sayısı, şebekenin yeni veya eski olması vb.) , ekip sayısının artırılmasına veya eksiltilmesine neden olmalıdır.
 
İş sayıları ve süreleri hesaplandıktan sonra ekip ve çalışan sayısı bulunur. Buradan gerekli iş ünvanları önerilir.
Yukarıdaki işlemi SMM üyelerimizin işletme sorumluluğunu aldıkları şebeke işletmesindeki arıza bakım onarım işlerinin düzgün yürümesi için yaptık. Benzer olarak evrak takibi, enerji izni hazırlanması, proje onay işleri ve benzerleri için de çıkarabiliriz. Böylece yıllık ortalama iş yüküne göre gerekli çalışan sayısı bulunabilir. Yönetici iş analizleri elbette daha farklıdır ancak yöntem benzer olup ulaşılacak hedef üzerinden performans kriterleri de konulur.

Böyle yapılmaz ise ne olur. Enerji izninin yazılması 3 ayı geçebilir, proje onayı yasal süreyi defalarca katlayabilir çünkü eldeki iş sayısı ile o işe uygun yeterli kişi sayısı tespit edilmemiş olabilir. En önemlisi o işe uygun bilgi ve becerisi olan kişiler de yeterli sayıda bulunmayabilir. Her gün artan iş yoğunluğu karşısında işlerin artık yapılamaz hale geldiğini, işlerin yürümesi için hatır-gönül mekanizmasının çalıştığını daha sonra “bizim partililer”in üst düzeyden devreye girdiğini, hediye ve rüşvet ilişkilerinin yavaş yavaş başladığını ve bunlara da maalesef alıştığımızı görebiliriz. Bütün bunların yanı sıra temel sorunun, işle ilgili standartların açık bir şekilde belirlenmediği, yoruma açık uygulamaların devam ettiği gerçeği olduğu da unutulmamalıdır.

Elektrik Dağıtım Şirketlerinin özelleştirilmesi büyük (!) çabalardan sonra tamamlandı. TEDAŞ’ın elindeki veriler bütün yatırımcı-İşletmecilerle (!) paylaşıldı. Herkes kendi açısından farklı noktalardan fizibilite çıkararak tekliflerin verdi. Hükümetler tarafında ise verimlilik artışı, arızaların daha hızlı giderilmesi, yatırımların gecikmemesi vb nedenler hep öne sürüldü ancak bugün gelinen nokta dağıtım şirketlerin zorda olduğu söylemlerinin yanısıra adeta “zulüm” mekanizmalarının da oluşmasına neden oldu. Özelleştirme yapılmasın çünkü kamu hizmeti özelleştirilirse böyle sonuçlar ortaya çıkar denildi, ve böyle oldu. Her türlü hizmet para ile ölçülürse zaten olacağı budur üstelik tekel varsa.