Kriz ve Liderlik

Levent Taşkın

Lider olabilmek ile yönetici olmak arasındaki farklardan birisi de iş yapış biçimiyle ilgilidir. Lider sonuç odaklıdır, kişinin işi nasıl yaptığıyla ilgilenmez. Kişinin işi yapıp beklediği sonucu getirip getirmediğine bakar. Kendisi de rol model olacak şekilde ekip arkadaşlarına verdiği tavsiyeleri kendisi uygular. İç motivasyonu ve ekibe verdiği enerji ile morali yüksektir. Kişilere soru sorarak ve inisiyatif vererek yol gösterir, öz güvenlerini artırır. Onların yaptığı her işe karışıp, her işi bilmek gibi gereksiz bir kontrol lider de yoktur. Hedefleri koyan kişidir ve bu hedeflerin coşkusunu ekibinin coşkusu haline getirir. Bu nedenle yönetici gibi biat isteyen ve kendi sözünün dışına çıkılmasını istemeyen bir tavırı lider de göremezsiniz. Çünkü lider, insan ve sonuç odaklıdır. Kişilerin bireysel yetenek ve becerilerinin kullanmasına ortam yaratır ve teşvik eder. Liderin bir amacı da üstün performanslı bir ekip oluşturmadır.

Kendinden sonra gelecek yöneticiler yetiştirir, işleri delege eder, inisiyatif kullanmayı teşvik eder ve özgüven aşılar. Başkalarının da kendi becerilerini geliştirme isteği duymasını sağlar ve çevresinde bir nitelik sıçramasına neden olur.

Kişilere saygılı olmanın yanı sıra onların duygu ve görüşlerine önem verir. Dinler, sorgular ve motivasyonu yüksek tutar. Lider, bir ekipteki tüm enerji ve becerinin ortaya çıkmasına aracı olurlar. Yıllarca ne uzayıp ne de kısalmış birçok firma, iyi bir lider ile aynı personeli kullanarak fark yaratıp hızla büyüyebilir. Yönetici bakıp izlerken, lider görür, stratejiyi oluşturur ve hareke geçer.

Lider öncelikle değişim yaratır, ileri görüşlüdür. Geleceği yorumlar, kimsenin fark edemediği ya da fark etse de el atmaya cesaret edemediği fırsatlara göz diker. Analizlerini stratejiye; stratejisini plana; planını ölçülebilir hedeflere ve hedeflerini de aksiyonlara dönüştürür. Sonra da bunu bir mesaja dönüştürüp çevresine ve ekibine aşılar. İnsanları bu hedef etrafında birleştirir ve kendi hedefini ekibinin hedefi haline getirir.

Lider riskleri de belirler ve risk almayı da karar vermeyi de bilir. Önsezileri ve problem çözme becerileri yüksektir. Yönetici risk almaktan çekinir. İş hayatımızdaki önemli unsurlardan birisi de risk almaktır. Başarıya giden yolda konfor alanımızdan çıkmak ve yeni deneyimler elde etmek, oldukça önemlidir. Alıştığımız düzeni koruyarak risk almaktan kaçınmak, günümüzün koşullarında başarısızlığı getirir. Kastettiğim olur olmaz riskler peşinden koşmaktan ziyade sizi bir sonraki hamlenize götürecek bilmediğiniz bir alanı deneyimlemektir. Ölçülebilir ve üzerinde avantaj /dezavantajları hakkında ekipçe fikir yürütülmüş riskleri almaktan çekinmek ilerleyememenin ana nedenidir. Bu nedenle lider yöneticiler riskleri öngörebilir ve kolayca karar verip risk alırlar. “Risk nedir” diye sorulduğunda yanıtım : “ Risk, denemektir” . Denemeden bilemezsiniz. Konfor alanınızdan çıkmadan gelişemezsiniz.

Liderler sadece ekibi için değil, aynı zamanda kendi davranışları ve gelecekleri için sorumluluk üstlenirler. Sorumluluk üstlenen insan inisiyatif alır, risk alır ve geleceği şekillendirecek adımları belirler ve atar. Bu yaklaşım onlara daha hızlı öğrenme fırsatı sağlar. Çözüm odaklı olmalarını ve sorunlar daha oluşmadan engel olacak yöntemleri oluşturmalarını sağlar.

Piyasalar rahatken, iş potansiyeli yüksekken ve talep fazla iken hedefleri yakalamak, büyümek ve başarılı sonuçlar almak kolaydır. Ama bu o kişinin liderliğinin iyi olduğu anlamına gelmez. Liderlik kriz dönemlerinde, yeni pazarlarda, yeniden yapılanma süreçlerinde ve şirketi ayağa kaldıracak yeni stratejilerin yaratılmasında net olarak ortaya çıkar. Bugünlerde yaşadığımız gibi kriz dönemlerinde lider ile yöneticiyi ayıran fark tam olarak ortaya çıkar.

Yönetici panik ve stres içerisinde, sürekli mazeret sıralayarak “ bu durumda ne yapılabilir, çok biliyorsanız gelin siz yapın” mesajını üst yönetime verir. Elemanlarında işten atılma korkusu yaratır ve ciro için tehdit eder. Üst yönetimde bu açıklama ve çözümsüzlük içerisinde masrafa odaklanır ve yöneticiye masraf kısıp, personel çıkarmasını söyler. Hatta çıkarılacak personel sayısı bile yönetim tarafından yöneticiye bildirilir.

Bu aslında yöneticinin yarattığı öngörüsüzlük ve çözümsüzlüğün getirdiği bir sonuçtur çoğu zaman. Krizin varlığı ve sonuçlarını herkes yaşarken yöneticinin bunu önceden görmesi beklenir. Yönetici krizlerde bahanelere sığınırken, üst yönetim alternatif fikir, öneri ve çözümler bekler. Krizler birden bire oluşmaz. Size ipuçlarını ekonomiden, siyasetten, ödemelerin ve tahsilatların kötüleşmesinden, pazarın büyüme hızının düşmesinden, fiyat ve vadelerin dibe vurmasından, risklerin artmasından, müşterilerin sürekli olumsuz bir tavır içinde ümitsiz olmasından belli eder. Eğer her şeyi bilen; ekibinizi ve müşterileri dinlemeyen; rekabeti takip etmeyen bir yönetici iseniz, son ana kadar kriz sizi vurmaz. Vurunca da devrilirsiniz.

Lider devrilmez ve bu krizi öngörmüş, ekibiyle birlikte alternatif çözümler ve bunların fizibilitesini hazırlamıştır. Bu alternatiflerin finansala analiziyle birlikte eylem planı da hazırdır. Bunu çok önceden yönetimle paylaşarak olası risklere karşı özgüven ile tedirginliği azaltmayı bilmiştir. Sıra her zamanki gibi ekibiyle bunun yönetimine gelmiştir.

İyi bir liderin başarıyla yapması gereken görevlerden birisi de üst yönetim ile ekibi arasında tampon olabilmesidir. Üst yönetim sonuç odaklıdır ve her koşulda hedefe ulaşılmasını bekler. Ciro ve masraf dengesi ile karlılık ön plandadır. Bu beklenti yönetici de stres yarattığı gibi finansal dengenin bozulduğu zor günlerde huzursuzluk da yaratır. Yatırım, personel, seyahat, reklam, kampanya, prim gibi birçok masraf kısılması istenirken; fiyat artışı ve/ veya ciro artışı gündeme gelir. Üst yönetim mazeret değil çözüm ister. Bu nedenle yönetici bir sünger gibi olabilmelidir. Üstten gelen baskı ve stresi süngerin suyu emdiği gibi bünyenizde baskılamalısınız. Asla üstüne basılmış bir sünger gibi birden stresi ekibinize aktarmamalısınız. Kriz dönemlerinde lider ile yöneticiyi ayıran önemli bir fark da bu beceridir. Eğer bir sünger gibi tampon olmayı beceremezseniz, önce ekibinizi strese boğar, panik yaşatır, korku yaratır ve motivasyonlarını yok edersiniz. Ne fikir üreten olur, ne de sorumluluk alan kalır. Takım oyunu kaybolur.
Aynı zamanda bu stres sizi de zora sokar ve üst yönetim de size karşı endişe ve güvensizlik yaratır. İki taraftan baskı altında kalan yönetici huzursuz, korkulu, endişeli ve saldırgan bir tutum sergilemeye başlar. Ekibini, güven duyulmasını veya lider olarak duyulacak saygıyı kaybetmeye başlamıştır.

Ekibinizle çözüm üretirken yol gösterici ve yaratıcı olmanın yöntemini bulmalı; üst yönetime de çözüm önerileri ile fizibiliteleri yapılmış tatmin edici alternatifler hazırlamalısınız.

Liderin öngörüsü yüksektir, pazarı, müşterileri bilir ve takip eder. Dinler, hedef ve sonuç odaklı olduğu için sürekli sapmaları kontrol eder. En önemlisi çözüm odaklıdır, analitiktir. Sürekli fırsat kovalar, analitik düşünür. Rakamlara ve finans sonuçlarına hakimdir. İleriyi görür ve hep alternatif önerileri düşünür.

Kriz gelmeden krizin olası yaratacağı etkileri senaryolaştırır. Lider yarattığı senaryoları ekibiyle ve yöneticileriyle simule eder. Yaptığı simülasyona göre alternatif senaryolar ve onların her birisi için de alternatif çözümler hazırlar. Alınacak önlem ve farklı stratejilerle kayıpların nasıl kapatılacağına dair fikirler hazırlar. Önceden bunları şirket yönetimiyle tartışır ve kendi öncelikli çözümüne yönelik destek alır. Bu çözüme yönelik şirket kaynaklarının doğru kullanımına ve hedefe giden önceliklerin yeniden belirlenmesini sağlar. Kararlı ve şeffaf bir şekilde yol haritasını ve mesajlarını ekibiyle paylaşır. Kriz sürecine girmeden zaten hazırlıklıdır ve strateji bellidir. Panik ve korku yaşatmadan planına yönelik çalışır. Alternatif kaynaklara yönelmiştir ve pozitif bir enerji ile ekibe liderlik etmeye devam eder. Krizin yarattığı etki ve belirsizliklere göre mevcut planın içerisinde olası alternatif iyimser ve kötümser senaryoları sürekli analiz etmeye devam eder. Bu senaryolara göre de ciro, risk, tahsilat, masraf ve yeni kanallar ile ilgili önerileri hazırdır. Öngörülebilecek finansalları ve elde edilen sonuçları üst yönetime hazır sunduğu için yönlendirme ve güven kazanma kendi kontrolünde devam eder. Lider sadece masraf kısmayı ve bunun içinde genel giderlerin içerisinde ortalama %35-50 arası olan personelin atılmasını düşünmek zorunda kalmaz. Personelin diğer dolaylı giderlerinin analizini, değişken giderlerin analizi, sabit giderlerinin oranlarının azaltılmasını, satış ve hizmette verimliliğin artırılmasını, personel verimliliğinin artırılmasını, iş akışları ve aynı iş için birden fazla kişinin süreçlerde yer almamasını, müşterilere daha fazla odaklanma ve onların cirosundaki şirket payını artırmayı, yeni kanallar ve bölgeler ile ek ciro potansiyeli yaratmayı, karı yüksek ürünlere odaklanmayı, adet satışı yerine az adet ama nitelikli ciroya yönelmeyi, partnerlerle fayda sağlayacak yeni proses ve prosedürler oluşturmayı, esnek ve hızlı olacak kısa süreçleri yerleştirmeyi, ihracat oranını hızla artırmaya yönelik çalışmaları önceden başlatmayı, rakiplerden pay almayı, lojistik ve stok dengesini, satın almanın daha etkin yapılmasını, vb gibi bir den fazla alternatif stratejiyi kriz başlamadan devreye sokar.

Lider kriz dönemlerini fırsat olarak görür. Hem masraf ciro dengesini dikkate alır; hem de personeli koruyarak alternatif çözümler üretir. Sunduğu çözümlerden birisini yönetime kabul ettirir ve ekibiyle uygulamaya geçer. Yönetimi yönlendirir ve müşterilere odaklanır. İyi bir liderin iyi bir yöneticiden en büyük farkı, ne zaman ne yapacağını ve en önemlisi de nasıl yapacağını bilmesidir.

Bu şekilde gerçek bir lider ona güvenen, saygı duyan ve onun yolundan gitmeye hazır olan insanlar yaratır. Çalışanlarına ilham verir ve yönlendirir. Karar almaktan korkmaz ve herkes ondan kritik bir noktada karar almasını ve görev vermesini bekler. Sayıca azdırlar, değişim için vardırlar. Liderlik ettiği şirketler ürün ve hizmette fark yaratır. Bağlı müşteriler oluşturur ve süreklilik sağlarlar.